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2020年我国GDP超过了100万亿元!下一个万亿级市场在哪里?

市场商业 包包 2021-2-6 00:13 207人浏览 0人回复
原作者: 阿里研究院 收藏 分享 邀请
摘要

近日,由清华大学经济管理学院和阿里巴巴集团合办的新商业学堂二期第二模块课程《数智化战略与思维》落幕。2020年之前,许多企业对数字化转型持观望态度,但在过去的一年,疫情促使企业通过数字化线上运营,平 ...



近日,由清华大学经济管理学院和阿里巴巴集团合办的新商业学堂二期第二模块课程《数智化战略与思维》落幕。

2020年之前,许多企业对数字化转型持观望态度,但在过去的一年,疫情促使企业通过数字化线上运营,平台、业务中台、数据中台、淘宝直播、轻店铺、沟通在线、业务在线、协同在线、生态在线,成为了企业的标配。

企业不再是渠道为王的时代,盘活存量、全域获客、投资面向未来的能力,都要通过新技术新数据来驱动。

企业家的目标是寻找趋势,同时在趋势来临之前,思考好在未来趋势下应有的应对方式。



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( 按姓氏拼音顺序 )

陈晓东

阿里巴巴集团副总裁、银泰商业CEO

李纪珍
清华大学经济管理学院副院长、创新创业与战略系教授
肖利华

阿里巴巴集团副总裁、阿里云智能新零售事业部总裁



核心问题:数字化转型的战略层思考,如何投资面向未来的能力?



1、数字化转型前,一把手需要思考的五个问题




李纪珍  清华大学经济管理学院副院长、创新创业与战略系教授

数字化转型是企业借助数字技术、数字业务推动商业模式转型,完成数字化商业生态重构的过程。

企业数字化转型对每个组织都不同,一把手做决策前,必须想清楚这五点。
1、为什么要开始数字化转型,转型的初心是什么?2、数字化对企业意味什么?3、企业对数字化转型的准备程度如何?人才储备、员工对数字化的理解程度是否足够?4、企业的数字化战略,是否可以分成不同的阶段进行实施?5、谁来指引数字化变革?是选择有能力的责任人,还是其它参与方?

企业领袖要思考,十年以后你这个行业还剩什么要素?

再把你的业务结构拆解到最小单元,花时间看十年后还有哪些在,再将这些生产要素数字化。


2、数字化转型不是成本支出,而是面向未来的投资


最近40年,全球市值排前十的公司,最早是金融投资,后面是通讯,现在更多是互联网版块,背后是科技驱动+数据驱动。

英国、美国、德国数字经济占比60%左右,我国数字经济占比36%左右,比重不是很高,但体量已经成为全球第二。
2019年中国GDP是99万亿元,社会零售总额41万亿元,阿里2020财年GMV在7万亿元多一点,线上占比超过25%,还有70%在线下未数字化,新消费、新供给、新经济,都要升级新动力、新引擎。
消费互联网在我国是遥遥领先的,娱乐、购物、生活、支付,营销、零售、分销、产品、制造柔性化,依然有巨大的提升空间。


3、一旦时机成熟,行业就会立刻全面数字化


瑞士洛桑国际管理学院2015年提出了数字化旋涡模型,漩涡中心是数字化最好的行业,外围是初级发展阶段的行业。

2015年数字化程度最深的行业,是浏览器和游戏,产品是纯在线的,不需要面对面的接触就可以获得服务,甚至你都不知道给你服务的是人还是机器。第二是传媒与娱乐,据统计,目前全世界一半的报纸已经没有了。然后是零售行业和金融服务。数字化最不深入的是油气行业,目前主要是数字化技术的应用。
2015年数字化最深入的行业是技术产品和服务行业,到了2019年是最深入的则是传媒和娱乐行业,另外,金融服务越来越走向数字化。
研究表明,如果某个行业受到严格监管,一旦监管放松,全面地数字化就有可能快速实现。还有那些客户体验不足和中间环节多的行业,也容易走向数字化。



核心问题:如何最大化发挥已有优势,盘活存量?



4、数字新零售的核心:从店效、坪效,到人效、时效



肖利华  阿里巴巴集团副总裁、阿里云智能新零售事业部总裁

新零售主要有五个核心,第一是基础设施云化,第二触点数字化,第三业务在线化,第四是运营数据化,第五是决策智能化。

过去讲零售,一定会讲“人、货、场”,当时强调选址,选址背后就是流量,流量背后是需求,需求背后是人性。

新零售中的 “人、货、场”,人是消费者的可识别、可触达,可洞察,可服务;货是补货商品企划、设计、开发;场是全渠道、全场景、全触点。

上世纪八九十年代,谈店效,坪效。当时大家比谁的店多、谁的店大、谁的店好,利润=店铺数×店效,企业想的是减少成本、租金、人工、税费。

其实从2015-2019年,线下到店人数已经在逐年减少,只是2020年的疫情,将这一问题彻底放大。客户不来店铺,店越多越大越糟糕。

这时候大家开始谈时效、人效、品效、客效。盒马的离店交易占比60%,最高单店90%,在线业务只占10%。1000平的店铺,线下做1000万元,线上还有9000万元,店效能做到同类店铺的5-6倍。



5、谁能拥有快反能力,谁就可以拥有未来


中国服装行业有大量库存积压,但消费者还说想要的买不到。服装行业一般是提前18个月企划、提前12个月开发,提前3个月生产完,不好卖就要打折出清。

某服装集团,线下销售几百亿元,线上60-80亿元的规模。管线下的设计研发总监说,线上卖了几百亿元又怎样,还不是靠打折。
半年之后,集团的设计研发总监说,电商太好了太好了,为什么?
线上不仅是新的渠道,而且,通过数据技术可以识别最新流行趋势和爆款,线上卖得不错,铺到线下依然非常好卖,半年之后,全网前十名的爆款全是这些。还能精准铺货、精准订货、精准补货。


6、客流下降不是销售下降的原因,而是结果



陈晓东  阿里巴巴集团副总裁、银泰商业CEO
移动互联网完全夺走了实体购物中心的决策链路。原来零售动线(商业体中客流的运动轨迹)是商场经理决定的,动线体现了整个商业体的价值,但现在这个动线被移动互联网接过去了。

电商中核心基础是活跃买家数、卖家数。现在实体购物中心活跃卖家数在急剧减少,几个行业都受到了重创。
为什么会客流不好?消费者是有复购周期的,NPS(口碑、消费者向他人推荐的意愿)不够。上一个月的行为决定了这个月的销售下降,所以客流下降不是消费下降的原因,而是结果。
实体商场就做两件事,好东西,不贵。原来是在交得起租金的商户里选好品牌,现在在好品牌里选交得起租金的。
不贵,不打价格战也打不起。什么时候可以打价格战?是你确信所有的交易对手都不可能降到那个价钱时再打,否则就是灾难。一般情况下同城、同款、同价就可以了。


7、如何刺探用户的意愿价格?

有一个办法是分层,不要用一个价格政策对付所有的消费者。

分层触达是靠数据,靠“千人千面”。你楼下小卖部店主,就是用的这套逻辑。你太太去买东西,只要她说便宜点,就能便宜点。但你自己去买一分钱不会便宜,因为店主知道你是带着购物任务来的。你们的WTP(支付意愿)不一样。
WTP对品牌方来讲也是一种品牌力的展现,意愿价格提高,意味着品牌力上来了。
线上下单降低了WTP,同样一批人,原来在淘宝下单,到门店之后,客单价上来了也会买单。
还有一个有意思的现象,两个女生一起购物,客单价也会上升。我们只发现了相关性,没分析出因果性。以后电商可能会开发双人购物,俩人待在各自的家里,都共享一个屏幕,这是有可能的。



核心问题:布局战术、深化执行,如何驱动数字化新动力?



8、初级直播在给观众打折,高级直播带观众参观实验室



肖利华  阿里巴巴集团副总裁、阿里云智能新零售事业部总裁
很多线下门店晚上八点就关门了,但网上购物是24小时,高峰是晚上8点、10点、12点。线上的优势是突破了时间空间的限制。这点之前企业不明白,但2020年大家都处于在线环境,受到了很大的时空限制,才开始达成共识。

目前大部分企业的直播还处于初期,是在卖货、打折。
但一些企业在直播自家的实验室,这么做的目的是什么?
所有商品在变成成品之后,顾客很难感受到差异。但大品牌与小品牌,大工厂与小工厂之间的投入肯定不一样。但企业背后大量的投入、如果消费者感受不到,最后会陷入价格战。
未来企业直播要讲品牌故事,这样才会有溢价,而不是别人8折,你打7折,别人6折,你5折,最后利润都没有了。
所以直播一定会有2.0,3.0,4.0,企业要讲品牌故事、设计灵感、研发、生产、内容,要去升级,不要只是打折获客的逻辑。


9、被培训赋能的员工才是企业最大的代言人


被培训赋能的一线员工才是企业的最好的代言人,他们懂品牌、文化、商品与顾客。

顾客对一个企业的印象,主要是来自直接接触的员工。

每个培训合格被赋能的店员都可以是主播,把90%的闲置时间充分利用起来,升级激励方式,提升人效、时效才是上上策,万物皆可播,人人皆主播。

现在连房子、汽车都有直播带货,最重要的事情是蚂蚁雄兵。企业有几千个店,背后有几万名导购,每位导购就算只有50人在线看,也有几十万人再看了。

每天有几十万人看,每个月下来也有很多会员了,企业的员工不是李佳琦、不是薇娅,也没有那么大的投入去做,所以发展每个员工运营好店铺周边3-5公里,就有机会。

周一至周五没客人,下雨下雪没客人,天气太冷太热没客人。没客人现在也可以做直播,做老顾客的互动,做新客户的拓展,从朋友圈、微信群、QQ群里找客人。

千万不要期望一场直播像大主播一样几千万人看,有几个、几十、几百人看已经很好了,但挡不住365天一直播。



10、公司利润翻倍,应不应该也给员工工资翻倍?



陈晓东  阿里巴巴集团副总裁、银泰商业CEO
如果公司没有生意,员工工资应该变成零吗?
如果公司业绩翻倍了,那所有人的工资是不是也该翻倍?
两个答案都是否定的,这就涉及到组织架构和考核了。
很多企业考核用KPI(关键绩效指标考核法)、OKR(目标与关键成果法),还有一种是PBC(个人绩效承诺)。任何一个领导,都没有比一个一线员工更知道这家公司的增长动力在哪、可以增长到什么地方。
所以在组织上,应该在KPI、OKR之外,鼓励所有员工报PBC。就两条,第一是给一个让CEO心动的目标,第二是要有一个令自己心动的奖励。



核心问题:如何把握企业数字化转型的关键性要素?



11、企业数字化转型的五个关键性要素


1、数字化转型要注意数据驱动,并且对这些数据进行分析,产生价值。没有这步等于白做。
2、技术为本,特别是全面提升算力、算据、算法的竞争力。3、关注客户个性化需求,以客户为中心,与客户共同成长。4、打造一个动态的组织,将组织打造成有敏捷性的有机体。5、最后是生态系统赋能,将生态合作思维贯穿始终,生态合作思维不只是一家赚钱,而是要解决客户/合作伙伴的问题,所以利他、合作思维越来越重要。
数字化转型的底层核心逻辑是自生长性创新,这是从互联网时代到数字经济时代都非常有价值的概念。
什么是自生长性?是创新主体主动适应数字化技术趋势而创造性地使用数字技术去随时随地创造新产品和服务的自我创新能力。

结语:

数字化时代,无论是技术还是商业模式创新,最后都会走向生态创新。

而生态与很多场景相关,是真正数据+算法驱动的实时客户运营。产品是有形的,服务是无形的,而体验才是令人难忘的。

企业数字化转型并不意味着实现一个项目的数字化运营,升级一项技术的数字化变革,完成一项业务的移动应用程序开发,而是意味着企业要适应数字化时代的业务策略调整、商业模式创新、组织文化变革。

CEO要做正确的事,而不仅仅是正确地做事,当企业知道该走向何处时,往往已经没有机会了。



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